Millaista kyvykkyyttä organisaatiolta vaaditaan, jotta uudenlaiset nopeasti asioita edistävät toimintamallit ja erityisesti niiden tulokset voidaan ottaa käyttöön tai työn alle? Onko organisaatiosi kenties hyödyntänyt design sprint metodia tai design thinkingiä? Uudenlaisten ja nopeasti asioita edistävien toimintamallien hyödyt jäävät harmillisesti usein puolitiehen, elleivät ne ole osa toiminta- ja työkulttuuria. Fraktio on ollut alkuajoistaan erilaisten nopeiden, tehokkaiden ja ketterien menetelmien ja työskentelytapojen kannattaja ja historiamme on erittäin värikäs kokeilujen suhteen. Kahdeksan vuoden aikana moderneja menetelmiä kokeillessani ja käyttöön ottaessani olen havainnut tiettyjen ominaisuuksien ja valmiuksien olevan organisaatiolle erityisen tärkeitä. Yrityksen omaksumiskyvystä kertoo parhaiten sen kyky tehdä nopeita pieniä päätöksiä yhdistettynä epävarmuuksien sekä epäselvien tilanteiden sietokykyyn. Mutta mitä nämä tarkoittavat ja miten sinä voit kultivoida näitä ominaisuuksia omassa organisaatiossasi?
Miksi nopeus ja päätöksentekokyky ovat tärkeitä ominaisuuksia?
Hierarkia saattaa hidastaa tai toisaalta nopeuttaa kykyä tehdä päätöksiä. Hierarkian myötä syntyy helposti byrokratiaa, rikkinäisiä puhelimia, ja yksilöistä riippuvaisia pullonkauloja. Usein ajatellaan, että matalahierarkisessa organisaatiossa kaikki on toisin ja paremmin, ja vastaavia haasteita ei pääse syntymään. Matalahierarkisessa ympäristössä sen sijaan nopeat päätökset, jossa kaikkia ei ole kuultu tai konsensusta saatu, saattavat aiheuttaa kitkaa. Päätöskitkan vähyys on yksi omaksumiskyvykkään organisaation tunnusmerkeistä.
Modernissa hajautetun vastuun ja roolipohjaisen matalahierarkisen organisaation kontekstissa tärkeintä on luottamus ja kollegoiden turvallisuuden tunne päätöksiä tehdessä. Parhaimmillaan pieniä päätöksiä voidaan tehdä siinä mittakaavassa, että ne ovat peruutettavissa tai päätöstä edeltävä tilanne palautettavissa.
“Disagree and commit” -toimintamalli auttaa yhteisöjä edistämään asioita, jotka todennäköisimmin vievät kollektiivia parempaan suuntaan, ja vähintäänkin tuottavat lisää tietoa seuraavaa suuntimen virittelykierrosta varten. Oleellisinta on että erimielisyydet ja vastakkaisargumentit kuullaan ja käsitellään, jonka jälkeen myös eri mieltä olleet vilpittömästi auttavat kollektiivia onnistumisessa. Ihmisiltä tarvitaan egottomuutta, tahdikkuutta, ja kykyä edistää niitäkin asioita joiden kanssa ei olla samaa mieltä. Tällaisessa ympäristössä kitkaa ei synny, tai vähintäänkin se jää lyhytikäiseksi.
Kehitä epäselvyyden sietokykyäsi
Yksi tärkeimpiä taitoja nykypäivän monimutkaistuvassa maailmassa on vastaavasti asioiden yksinkertaistaminen. Paradoksaalisesti epäselvyyden sietokyky antaa avaimet tehdä asioista yksinkertaisempia, suoraviivaisempia, ja lopulta selkeämpiä. Se auttaa systeemisessä ajattelussa, ja asioiden laajemmalta perspektiivistä katselemisessa. Systeemiä laajasti tarkastellessa, on myös mahdollista tehdä sen kannalta tärkeitä ja vaikeita päätöksiä.
Perfektionisti harvoin pääsee liikkeelle, jos hän optimoi ja selvittelee kaikkia epäoptimaalisia ja epäselviä yksityiskohtia. “Perfect is the enemy of better” ja “good is the enemy of great”, eli mikä osa-alue voi olla riittävän OK, jotta kokonaisuus on parempi ellei jopa mahtava? Niin kutsutun taktisen helvetin ja loputtoman kiireen välttäminen vaatii epätäydellisyyden sietokykyä ja systeemiajattelua.
Selkeytä päätöksentekomalleja
Nopeita liikkeitä tehdessä tarvitaan selkeät päätöksentekomallit. Hierarkisessa yhteiskunnassa on yleensä “joku joka päättää”, joka on vastaavasti riippuvainen hierarkiassa yllään olevasta hahmosta. Kollaboratiivisemmat ei-hierarkisista ympäristöistä tutut päätöksentekomallit antavat kenelle tahansa organisaation jäsenelle selkeyttä ja rohkeutta päätöksentekoon. Fraktiolla käytämme neuvonantoprosessia, joka tarkoittaa sitä että yksilö tai tiimi voi hakea päätöksentekoon lisää perspektiiviä koko kollektiivilta, ja tehdä päätöksen lopulta kuitenkin oman harkinnan mukaan.
Päätöksenteossa on erityisen relevanttia se, että päätöksentekijä on mahdollisimman lähellä toteutettavaa asiaa. Itsemääräämisoikeus luo motivaatiota ja omistautuneisuutta. Ulkopuolelta huutelu ja odottamaton neuvominen saattaa toki parantaa tehtävän asian speksiä 20%, mutta samalla laskea tekijän omistajuutta 50%, jolloin lopputulos on kaikkien kannalta huonompi.
Pilko kokonaisuudet pienempiin osiin
“Kaikki liittyy kaikkeen” sanonta pätee myös työkulttuuriin. Monesti muutoksia tehdessä syntyy kiusaus osallistaa liikaa henkilöitä, joilla voi olla sanottavaa tai jonkinlainen mielipide, tai johon tehtävä asia saattaa liittyä. Jumiutumisen välttämiseksi, päätöksiä ja kokonaisuuksia tehdessä tarvitaan määrätietoista asioiden pilkkomista ja sopivaa eristämistä, mikä toisaalta auttaa mittaamisessa ja johtopäätösten tekemisessä. Pienemmät kokonaisuudet luovat myös enemmän vaihtoehtoja ja liikkumavaraa tulevaisuuteen.
Pivotoinnit, kokeilut, ynnä muut pienet pyrähdykset jättävät jälkeensä takaraivossa muhivia ajatuksia, dokumentaatiota, puoliksi käytettyjä työkaluja; kaikenlaista. Retrokulttuuri ja keskeneräisten sekä toimimattomien prosessien ja työkalujen pois kitkeminen on välttämätöntä, jotta organisaatio ei huku kohinaan. Vertauskuvallisesti, puutarhuri kitkee rikkaruohoja, tai koneenkäyttäjä virittelee paineita, öljyää rattaita ja korvaa osia, tai rakentaja purkaa rakennustelineitä sieltä mistä rakennusta ei enää rakenneta tai saneerata.
Hitaus muualla mahdollistaa nopeuden toisaalla
Vaikka nopeus on valttia, ei jatkuva täysillä eteenpäin meneminen ole missään määrin kestävää. Pienet pyrähdykset mahdollistavat lepoa pyrähdysten välillä. Joskus voi tuntua, että nyt pitää “vähän hidastaa”, koska minkä tahansa kokoisten uusien asioiden aloittaminen voi tuntua liialta. Todennäköisesti ongelma ei itseasiassa ole nopeudessa, vaan siinä että hitaalla vauhdilla eteneviä asioita on meneillään liian monta kerrallaan. Tai vaihtoehtoisesti organisaatio tekee liian isoa asiaa yhdellä kertaa, jonka eri osa-alueet ovat yhteenlaskettuna kuormittavia.
Tietty hitaus ja säntäilemättömyys on tänä päivänä erityisen tärkeää, mutta myös vaikeaa. Meillä kaikilla on lopulta tarve löytää balanssi elämästä, työstä ja ajankäytössä yleensä, niin yksilö- kuin organisaatiotasolla. Hitaus muualla mahdollistaa nopeuden toisaalla.
Jotta organisaatiolla olisi mahdollisuus ja riittävät eväät esimerkiksi Design Sprintin kaltaisen työkalun käyttämiseen ja etenkin sen tuottamien hedelmien toteen tuomiseen, tarvitaan siltä ei-niin-perinteisiä kyvykkyyksiä. Näitä ovat sekä kyky tehdä nopeita ja pieniä päätöksiä, että kyky tarkastella itseään ja ympäristöään laajemmasta perspektiivistä. Käytännössä tämä vaatii organisaatiolta ja sen kulttuurilta luottamusta, hajautettua päätöksentekokykyä, asioiden hetkellistä eristämistä, ja kokonaisuuksien tekemistä osissa – ja näistä syntyvien rönsyjen jatkuvaa kitkemistä.
