Litteässä organisaatiossa ei ole johtajia eikä hierarkiaa. Ketään ei pomoteta. Kaikki tietää kaiken ja voi tehdä palttiarallaa mitä tahansa huvittaa. Eikö?
Tilanne ei ole niin yksinkertainen. Onnistumiseen tarvitaan ripaus määrätietoisuutta, kulaus suunnittelua, ja helvetisti ponnisteluja. Vaaditaan läpinäkyvyyttä, dynaamista struktuuria, tolkullista päätöksentekoa, sekä näiden tueksi johtajuutta ja kokonaisvaltaista hahmotusta organisaation arvoista ja toimintatavoista.
Ongelmat
Pahimmillaan hierarkian puute johtaa päämäärättömään sekoiluun, jolloin halu auttaa ilmenee ahdistuksena kun auttaminen ei olekaan mahdollista tai järkevää. Kukaan ei osaa sanoa mikä on tärkeintä ja kenen kustannuksella ratkaistaan toisen ongelma. Tässä kohtaa top-down johtajuuus, priorisointi ja päätköksenteko osoittautuu tarpeelliseksi tai jopa välttämättömäksi. Priorisointi ja päätökset voidaan tehdä myös yhdessä, mutta tietyissä tilanteissa se voi osoittautua äärimmäisen vaikeaksi ja aikaa vieväksi.
Ihmiset eivät ala automaagisesti johtaa itseään, jos hierarkia tai johtajuus puuttuu. Jokaisen tarpeet onnistumiseen ovat erilaiset. Kasvukipujen saavuttaessa uudet sfäärit, olemme joutuneet funailemaan organisaatiorakenteemme todellista olemusta ja sen tuomia haasteita.
Läpinäkyvyys ja tiedon ähky
Läpinäkyvyyttä on viime aikoina ammennettu sotatantereelta mm. Team of Teamsin saavutettua suosiota bisnesmaailmassa. Itseäni kiinnostaa ongelmien ratkominen isossa mittakaavassa ja äärimmäisissä olosuhteissa. Monituhatpäisen armeijan taistelu startup-maisia ja käytännössä itsenäisiä terroristisoluja vastaan vaatii uudenlaista näkemystä tiedonjakoon ja reaktiokykyyn.
Läpinäkyvyys auttaa päätöksenteossa ja organisoitumisessa. Tiedon valuessa suorittavaan portaaseen, voi itse ongelmien kanssa suoraan painivat tehdä nopeampia ja valistuneempia päätöksiä. Tiimien ollessa päällekkäisiä tai vähintään toisistaan tietoisia, vähenee keskinäinen eripura, oman tiimin liiallinen pönkitys ja siiloutuminen. Ryhmien tulisi olla ikäänkuin Venn-tiimejä, eli olosuhteiden salliessa tulisi suorittaa rotaatiota tai ns. vaihto-oppimista tiimien välillä. Näin saavutetaan niin kutsuttu “jaettu tietoisuus” organisaatiosta kokonaisuutena.
Organisaation kasvaessa täydellinen läpinäkyvyys johtaa helposti tiedon tulvaan. Kasvanut tiedon käsittely johtaa auttamattomasti hieman perinteistä mallia hitaampaan toimintaan, mutta hypoteesi on, että toiminta on järkevämpää ja tuottaa vähemmän hukkaa. Organisaation jäsenten on opittava tietynlainen tiedon filtteröinti, tiivistäminen ja kuratointi. Heidän täytyy myös valita omat taistelunsa. Myöntyminen johonkin, tai jopa tiedon omaksuminen, on kieltäytyminen jostain muusta.
Spontaani johtajuus, spontaanit tiimit, dynaamiset roolit
Tilanteet vaihtelevat, ja harvoin yksi henkilö on paras johtamaan kaikissa skenaarioissa. Firman pätevimmällä Jeesuksellakaan ei ole loputtomasti aikaa ja henkisiä resursseja. Siksi läpinäkyvyyden suomat edut mahdollistavat tilanteeseen sopivan tiimin muodostumisen. Yleensä asiasta eniten tietävä, kokenein tai muuten eniten pähkinöissään oleva voi ottaa johtajan roolin. Tiedon läpinäkyvyys ja järkevä kulku mahdollistavat myös johtohahmon vaihdon, kun faktoja ei pantata ja kukaan ei muodostu korvaamattomaksi.
Päätökset ja konsensus
Päätöksenteko voi osoittautua vaikeaksi. Monesti puhutaan konsensuksesta, mutta sitä ei tarvita lopulta kovin usein. Harva päätös nimittäin koskee kaikkia yhtä paljon. Päätöksen jälkeinen vastuunkanto ei keskimäärin jakaudu tasaisesti, joten on luonnollista, että lopullinen vastuunkantaja tekee päätöksen. Päätöksen teossa jeesaa Teal-piireissä tutuksi tullut “advice process”.
Lyhyesti kiteytettynä, päätöstä tehdessä pyydetään päätöksen vaikutuksen piiriin kuuluvilta neuvoja ja mielipiteitä. Nämä kuullaan, päätös tehdään, ja piiriin kuuluvia infotaan. Kokeilut ja johonkin suuntaan liikkuminen ovat lähes aina parempia kuin staattinen vatvominen ja onanointi.
Tuki
Hierarkian poissaolo vaatii, ehkä paradoksaalisesti, johtajuutta ja ennenkaikkea tukitoimintoja. Työntekijöiden itseorganisoituminen ja päätöksenteko vaatii luottamusta muilta organisaation jäseniltä. Johtajuus ei tässä tapauksessa ole määräilyä, vaan valmentamista, neuvonantoa ja ohjausta yleisellä tasolla. Firman arvot, varsinkin implisiittiset sellaiset, määrittävät pitkälti millaisia päätöksiä ja toimia siellä tehdään. Johtajuus tulisi olla näiden arvojen vahvistamista ja promoamista. Yksilöt, tiimit, osastot, jne. ovat loppujen lopuksi enemmän tai vähemmän itsenäisiä entiteettejä, ja ne tarvitsee vakuuttaa syistä miksi arvot ovat mitä ovat, miksi tehdään niin kuin tehdään.
Yksilöt tarvitsevat eriävissä määrin tukea ja ohjausta. Kyse ei ole välttämättä kokemuksesta, vaan luonteesta. Osa kokee ohjauksen hössötykseksi ja paapomiseksi, kun taas toiset kokevat sen puutteen yksinjäämiseksi ja kiinnostuksen puutteeksi.
Menneisyys, tuotantolinjat, Teal
Geneerinen muutoksen suunta organisaatioiden struktuurille nykypäivänä on teollisen vallankumouksen jälkeisen hierarkian purku ja “uusien” käsitteiden, kuten Teal ja Lean, tuominen organisaatiorakenteisiin. On muistettava, että vanha mallit eivät ole aina huonompia, vaikka esim. Teal-liike käsittää huikean määrän oppeja ja hyviä toimintatapoja. Ennen liukuhihnamaisia, uskonnollisia, ja sotilaallisia struktuureja, ihmisillä esiintyi luonnollinen tapa organisoitua tietyn kokoisiin ja mallisiin ryhmiin.
Ennalta asetettujen rakenteiden poissaollessa, meillä on luontainen tapa ryhmittyä, ja lopulta hajautua ryhmän kasvaessa liian suureksi. Roolit syntyvät luontaisesti riippuen yksilöiden luonteista, kokemuksesta, ja taidoista. Jos organisaatiomuutokseen liittyvät raamatut kuten Reinventing Organizations yms. tuntuvat liian raskailta auttamaan muutoksen käynnistämisessä, alkukantaisia vaistoja ja maalaisjärkeä seuraamalla pääsee alkuun.
Litteä organisaatio pärjää ilman hierarkiaa, rooleja ja sen ihmeempää struktuuria tiettyyn pisteeseen asti. Sen jälkeen, on todennäköistä että tekeminen muuttuu sekoiluksi ja paha mieli valtaa yleisen tunnelman. Dynaamista organisoitumista tai maksimaalista läpinäkyvyyttä ei ole perinteisesti kouluissa tahi juuri muuallakaan opeteltu, vaan se tulee itse harjoitella kondikseen. Helppoa polkua tähän ei ole, mutta sekoittamalla kirjallisuutta eli muiden kokemuksia ja oppeja kärsityistä ongelmista sopivaan määrään freesiä maalaisjärkeä, voi organisaatio jatkaa kulkuaan mahdollisimman litteänä ja reaktiokykyisenä.
Uudenlaisen organisaatiorakenteen mallintamisessa riittää funtsittavaa ja kokeiltavaa, ja ennenkaikkea paljon työtä. Virheistä opitaan, ja Timo Jutilan sanoin, “mennään eteenpäin”.
