Itseohjautuvassa organisaatiossa kaikki ovat johtajia. Toisin sanoen, kaikilla on vähintäänkin mahdollisuus toimia johtajana eri konteksteissa. Keskustellessamme uudenlaisista käsitteistä vanhoilla termeillä taistelemme jatkuvasti ennakkoluuloja ja vuosikausien kokemusten luomia olettamuksia vastaan. Tässä kontekstissa johtajuudesta voitaisiin “Teal-johtajuuden” sijaan käyttää melkeinpä yhtä hyvin sanoja vastuunkanto ja omistajuus. Puhutaan tässä silti johtajuudesta itseohjautuvuuden ja matalan hierarkian kontekstissa.
Tämä blogautus on kirjoitettu alunperin vierailijatekstiksi Teal Suomen blogiin.
Jaettu johtajuus, itseohjautuvuus ja yhdessäohjautuvuus
Valtaosan johtamisesta tekevät itseohjautuvat tiimit.
Johtoryhmälle, projektipäälliköille, account managereille ynnä muille perinteisille entiteeteille kuuluvat asiat voidaan Teal-organisaatiossa jakaa koko henkilöstön kesken. Vastuu ja omistajuus kokonaisuuksista on pääosin itseohjautuvilla tiimeillä. Tiimit määrittävät omia työskentely- ja kommunikointitapojaan, onnistumisen edellytyksiä sekä konfliktien hallinnointimenetelmiä.
Tiimien tarkoituksena voi olla edistää joko asiakkuuden tarpeita tai yrityksen sisäisiä tarpeita. Asiantuntijatyössä tiimin jäsenten tulee pitää huolta, että työmäärä jakautuu tasaisesti kaikkien kesken eikä kukaan kuormitu liikaa. Tässä on suureksi hyödyksi, jos tuntee muiden tiimin jäsenten työtavat ja tietää mitkä asiat ketäkin kuormittavat. Itseohjautuvuus saattaa kompastua vastuuntunnosta tai innokkuudesta kumpuavaan liialliseen hamuamiseen ja sitä kautta musertavaan tunteeseen tehtävien ja edistettävien asioiden määrästä. Näin ollen jokainen tiimi ja asiakkuus on uniikki ja tiimillä itsellään on lähtökohtaisesti parhaat mahdollisuudet ja kompetenssi ongelmien ratkaisuun.
Yhdessä- tai itseohjautuvan tiimin tavoitteiden tulee olla selkeät kaikille sidosryhmille, jotta odotukset ja siten henkinen kuorma pysyy hallittavissa. Itseohjautuva tiimi ei voi ulkoistaa vastuuta mielivaltaisia komentoja jakavalle managerille. Sen sijaan tiimillä on oltava omistajuus kokonaisuudesta.
Tiimit eivät kuitenkaan ole omassa tekemisessään yksin vaan saavat tukea ja ohjausta yritykseltä.
Itseohjautuvuuden tuki
Kokonaisuutta edistää itseohjautuva tiimi, ns. metatiimi.
Toimitusjohtaja ja hänen ympärillään muuta henkilöstöä tukevaa työtä tekevä porukka ei ole itseohjautuvien tiimien yläpuolella, vaikka toimitusjohtaja virallinen esimies kaikille onkin. Perinteisesti mielletyt pomot, johtoryhmät ja keskijohto loistavat poissaolollaan, ja tiimeille sen sijaan tarjotaan erilaisia tukitoimintoja. Tukea tarjotaan siinä määrin kuin siihen riittää kompetenssia; joskus sitä voi tarjota toimitusjohtaja, joskus kollega.
Johtopositio voi olla hajautettu, eikä sen tuomien vastuiden tarvitse litteässä organisaatiossakaan suppilomaisesti tiivistyä yhden henkilön niskaan. Hajautettu johto ei toimi perinteisellä tavalla ainoana ongelmien ratkaisuun kykenevänä porukalla, jolla on “riittävästi natsoja”, vaan edesauttaa itseohjautuvia tiimejä ratkaisemaan ongelmansa itse. Johdon roolista muodostuu kaitsijan sijaan mahdollistaja.
Perinteisestä poikkeava, “emergentin johtajuuden” malli vaatii myös siihen tottumattomalle henkilöstölle kevyttä peräänkatsomista ja tukemista. Monesti pelkkä kannustaminen ja rohkaiseminen riittää tiettyjen päätöksentekoa ja omistajuutta voimistavien ajatusten katalyytiksi.
Tiimien ei kuitenkaan tarvitse murehtia yrityksen toiminnasta sen koko laajuudessa, vaan edellä mainittu tukikerros varmistaa asioiden sujuvuuden ja koherenttiuden. Äärimmilleen maksimoitu läpinäkyvyys luo tarpeen tiedon jatkuvalle jaolle, ja varsinkin sen järkevälle tiivistämiselle. Tiedon määrästä voi tulla ähky, ja toisaalta sen puute voi aiheuttaa turhia epäilyksiä tai tornareita.
Asiantuntijoille on suotava työrauha, ja erilaiset – vaikkakin tärkeät – yrityksen liiketoimintaan, myyntipössikseen tai taseeseen liittyvät huolet eivät saa valua jokaisen silmille häiritsemään päivittäistä perussuorittamista.
Itseohjautuvien tiimien ponnistelujen yhteenlaskettu summa ei automaattisesti takaa kokonaisuuden kannalta parasta lopputulosta, minkä takia yrityksen onkin varmistettava systeemin kannalta järkevimmät toimintatavat. Toisin sanoen, yrityksen johtamista ei voi pitää itsestäänselvyytenä.
Yhteinen päämäärä
Yrityksen perstuntumatasolla ymmärretty tarkoitus ohjaa itseohjautuvia tiimejä.
Itseohjautuvuus vaatii taustalle dataa ja kokonaisuuden ymmärrystä. Se vaatii myös todellisen mahdollisuuden tehdä päätöksiä tiukkaan rajatun laatikon ulkopuolelta. Missä tahansa pienessäkin lokerossa voi tietyissä rajoissa itseohjautua, mutta toisaalta harva kaipaa myöskään rajatonta tonttia toimialueekseen. Yhteinen tavoite ja jaetut vastuualueet määrittävät kullekin henkilölle tai tiimille tiettyyn ajanhetkeen sopivat raamit joiden sisällä toimia. Raamien sisällä toimiminen vaatii riittävän tiedon tuekseen, ja tässä oleelliseen asemaan nousee tiedonjaon avoimuus, nopeus ja sopiva tarkkuus.
Yleinen päämäärä on joillain yrityksillä ilmiselvä, joillain se voi olla syvään haudattu tai muuten hähmäinen. Päämäärän tulee myös tietyissä rajoissa elää ympäristön ja ajan hengen mukana. Paras arvaus yhteisestä tavoitteesta on monesti parempi kuin päämäärätön kohellus ja epäselvyys. Näin ollen itseohjautuvat tiimit voivat muodostaa omat päämääränsä isomman kokonaisuuden sisällä ja yrityksen tehtäväksi jää varmistaa päämäärien ja tavoitteiden yhteensopivuus.
Mitä näistä keloista saattaa käytännössä seurata?
Fraktiolla olemme viime aikoina keskijohdon luomisen sijaan lihottaneet itseohjautuvia tiimejä kannattelevaa edelläkin mainittua tukirakennetta. Puheet litteästä organisaatiosta ja sen rakenteista nousevat luonnollisesti usein pinnalle, vaikka tosiasiassa organisaatiorakenne on pysynyt ennallaan. On tervettä kyseenalaistaa mahdollinen puolivahingossa syntyvä byrokratia tai turhat prosessit ja rakenteet. Toimitusjohtaja ei yksin voi skaalautua loputtomiin ja tämän myöntäminen on saanut meillä tukitoimintojen rakentamiseen vauhtia. Askel kohti rakenteita ei tarkoita korporaatioajattelua ja pukupakkoa vaan tervettä järkeä.
Itsehjautuvuuteen kannustaminen ja sen fasilitointi ei yksinään riitä, jos konteksi ja pelisäännöt asioiden tekemiselle eivät ole kaikille osapuolille selvät. Kokonaiskuvan tarkastelu ja siitä syntyvien päätelmien jakaminen on loppupeleissä jonkin entiteetin työlistalla. Nämä asiat voidaan saavuttaa normaalista poikkeavalla kombinaatiolla eri ihmisiä, dynaamisesti ajan hetkestä riippuen.
Konsulttityössä lopullisen tarkoituksen määrittäminen voi olla hankalaa joskus paljonkin vaihtelevien työnkuvien ja domainien takia. Fraktiolla olemme kuitenkin onnistuneen osittain negaation kautta määrittelemään eettisiä raameja ja toimintatapoja. Muodostuneista toimintatavoista ja arvoista olemme tunnustelleet laajempaa ja pidempiaikaista tarkoitusta. Itse tarkoitus kaipaa vielä kiillotusta ja kirkastamista, joten sitä ei vielä tässä lanseerata!
Huom!
Yllämainitut perinteisemmät asiat kuten keskijohto, johtoryhmät, projektipäälliköt ynnä muut vastaavat asiat eivät itseisarvoisesti ole mitenkään pahoja tai inferiöörejä. Emme tieten tahtoen etsi jotain perinteisen ja totutun vastakohtaa, vaan sen sijaan etsimme juuri ne toimintamallit, jotka sopivat meille nyt ja tulevaisuudessa. Perinteiset asiat ovat monesti hyviä ja perusteltuja, juuri siksihän niistä on muodostunut perinteitä.
